一年来，杨桂珍同志积极应对和准确把握深化改革带来的挑战和机遇，坚持“勤俭节约，务实高效”的工作基调，重管理、强根本，各项重点工作取得新的成绩和突破，公司的财务管理水平全面提升。

    健全各项规章制度，规范公司财务管理

    根据“三集五大”建设体系，结合各专业及部门职能的变化，先后修订了《预算管理办法》、《现金预算管理办法》、《差旅费管理办法》、《财务报销审批规定》等制度，规范了各项财务支出的的报销流程和权限，加强了预算执行的刚性，降低了现金预算偏差率，提升了公司现金管控能力，防范了内控风险。

    深化财力集约化管理，集约化水平持续提升

    2013年，认真贯彻省公司“六统一、五集中、三加强、三保障”总体要求，创新性地开展工作。多次组织召开财力集约化工作会议，认真学习财力集约化指标，查找工作短板与不足，制定了切实可行的措施，强化责任分解落实，扎实推进财力集约化工作。

    建立业务预算常态分析机制，确保预算指标可控在控

    建立业务预算常态分析机制，全面推行业务预算全过程管理，利用全链条预算管控工具对业务预算的完成率实行全过程的监督和考核。对基建、技改、营销等业务预算在需求提报、实际出库及服务确认、价款结算等各个环节进行跟踪分析并按不同权重进行考核。通过分析查找业务预算执行过程中的存在的问题，及时制定有效措施，推动预算执行进度。10月份，自主项目出库及服务确认率、当年项目支出完成率居全省第一。11月份，生产大修、营销大修、非生产大修等可控成本项目完成省公司考核进度的85%；基建、技改、城网、小型基建等项目完成了预期进度，按期结了转固定资产。

    强化成本管控，夯实财务管理基础

    落实国网公司下发《原始凭证规范化管理意见》及《关于进一步加强报销管理的通知》， 规范经济业务原始凭证，强化业务招待、办公等9项重点费用的归口管理和审批，由业务归口部门严格审核业务的必要性、真实性、合规性，严控审批流程，强化过程管控。同时厉行勤俭节约，加大对办公、会议、差旅、接待、外事费用等指标控制，严格业务招待费压降标准，确保了敏感费用零增长。

    以人为本，加强财会队伍建设

    定期开展财务人员情况调查，认真制定培训计划，采取“跨单位帮扶”、“老带新”、互动交流、课题研究等方式全方位提高财务人员应用能力；实行岗位轮换制，激活财务人员工作动力；注重培育财务团队文化，增强财务人员的大局意识、创新意识。通过系列措施公司财务人员学历、职称等基本任职资格大幅提高，人才整体素质不断提高、专业带头人数量显著增加，初步形成较为完善的财务人才梯队。加大财务人员普调考管理力度，创新工作举措，加强备考过程的全过程管理，公司财务调考组织工作得到了省公司的肯定。有两名选手入围参加国网公司普调考，其中一名获得出纳专业国网第七名。成绩的取得，充分展示了财务人员过硬的专业技能和良好的精神风貌。

    加强内控建设，防范经营风险

    根据省公司搭建的框架和体系，积极配合省公司风控系统的试点工作，为内控常态化应用起好步。按照授权管理规范，在公司授权范围内，结合本单位实际，优化调整部门和所属单位的重大决策、项目建设、资金支付等权限。细化完善授权体系，遵循风险控制要求和不相容岗位设置原则，规范关键业务岗位的权限配置体系。推动业务专业主导，财务总体协调的常态运行机制。

    实施工程全过程审计，有效提升工程管理

    扩大工程审计工作范围，实施工程项目全过程审计，做到事前控制、事中监督、事后核查，构建全方位工程审计监督管理体系。为便于实施，制订《工程审计管理办法》,明确审计部门的监督职责，还原工程审计的固有职能，将审计范围扩大到招标、合同签订、现场监督、预、决算审计。从而避免以往被动监督、“马后炮”情况的发生。

    2014年，我将继续应对和把握深化改革带来的挑战和机遇，坚持“一条主线”，传承“两个理念”，深化“三基管理”，做好“四篇文章”，巩固“五项优势”。（即坚持推进财力集约化落地应用“一条主线”，传承勤俭节约、务实高效“两个理念”，深化基层基础基本功“三基管理”，做好资源调配、业财融合、防控常态、系统优化“四篇文章”，巩固基础牢固、预算精准、协同有力、内控有效、指标领先“五项优势”。为加快推进公司“两个转变”提供坚强有力的财务支持和保障。